大破之後，大立的故事

大破之後，大立的故事

一年半前，從台企銀董座空降至合庫擔任董事長的廖燦昌，二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事：一是開本土所有銀行之先例，申請裁撤二十家實體分行；二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF（目標可贖回遠期契約）業務。

事後來看，可能沒甚麼，但事前敢如此做，需要眼光、決心與勇氣。這是大破之後，大立的故事。
…………………….
一個官派的公股金控董事長，能做出什麼金融業界不敢做的事？
一年半前，從台企銀董座銜命空降至合庫擔任董事長的廖燦昌，二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事：一是開本土所有銀行之先例，申請裁撤二十家實體分行；二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF（目標可贖回遠期契約）業務。

賺慢錢，躲過人民幣地雷

廖燦昌大動作自砍獲利來源，非但沒有衝擊合庫獲利，還讓合庫金在二○一四年獲利首度突破百億元後，一五年獲利又大幅成長二九％、逼近一百三十五億元，再創新高，證明不靠TRF來撈油水，獲利也能交出漂亮成績單。

廖燦昌回憶，自己在台企銀時，曾有一家上市紡織公司，因為接班的第二代操作TRF不慎，幾乎要賠上整家公司的資本額，四處奔走，最後來哀求他寬限，令他唏噓不已。「此後我就覺得，寧可『甘苦錢』慢慢賺，也不要賺這種錢（TRF）。」
只是這個命令，一度引發一堆部屬力陳「董仔，這真的很好賺，不能不賣」等反對意見。但如今人民幣大幅貶值，TRF未爆彈成為銀行業地雷，合庫全身而退，證明他的堅持是對的。

不僅如此，廖燦昌更震撼業界的是，為了因應數位化趨勢，去年開了國銀之先河，大動作申請裁撤實體分行，目前已裁撤十一家績效不彰的分行，內部估算，至少省下每年五千萬元到六千萬元的基本開銷。這在強調保守、穩健、步步為營的公股行庫高層中，更堪稱「異類」。

懂做人，裁撤前先給緩衝

只是在保守的公股行庫體系裡，敢大刀闊斧改革，不怕銀行員工會反彈，印證了廖燦昌的另一個能耐，亦即金管會主委曾銘宗對他的形容：「懂得做事也懂得做人」。

早在廖燦昌任台企銀董、總期間，就與剽悍、強勢聞名的台企銀工會溝通良好，也讓他深諳與行庫基層互動的「眉角」。

他在裁撤該分行前，親自拜訪分行經理，剖析裁撤的考量，且提供「緩衝」機會，比方說之後單月獲利若能穩定維持在新台幣兩百萬元以上，便可繼續經營。對方若經評估後，認定無法達標，往往也甘願被裁撤。

與廖燦昌共事多年的台企銀董事林萬福形容：「他確定一件事情是對的時候，叫什麼人來拜託他不要做，都不為所動，但會把他的道理耐心解釋給你聽。」
但禁止TRF業務、砍分行，只是守勢，廖燦昌為合庫金提振獲利的攻勢，就是衝刺中小企業放款業務。

各行庫之間，以「砍到見骨」的殺價競爭策略來搶企金客戶，已是常態，但一路從放款業務基層做起的廖燦昌卻反其道而行，一上任後就獨排眾議，要將合庫銀的放款利率提高○‧○七個百分點。「短期放款利率才一．四％到一．五％，中期才一．八％左右，這一看就知道是賠本生意，不能不拉高。」

拚開源，用大數據增放款量

但廖燦昌坦言，實施初期，一堆議價能力高的大客戶都跑了，拖累總放款量銳減，二○一五年初最多一度下滑六百多億元，「當時壓力很大，連財政部和分行經理都在罵我。」

儘管上下罵成一片，但廖燦昌深信自己的大方向是正確的，並未軟化，同時積極「開源」，將目光轉向過往合庫金鮮少深耕的中小企業放款業務。

他透過總行的大數據（Big Data）發現，成立三年以上的中小企業，存活率在七成以上，故他鎖定成立三到五年、資本額在一千萬元至五千萬元之間的中小企業主，並親自在客戶間打聽、徵信，交叉比對後，將篩選出來的優質企業名單發放給分行，做為拓展客源的依據。

就這樣，一度暴跌的放款量，在中小企業客戶激增之下，逐漸回升，加上某些大客戶也慢慢回流，帶動合庫銀的企金客戶總數迅速成長，至今成長逾四千戶、共逼近二萬五千戶，放款量從二○一四年的一兆八千七百六十億元，增至二○一五年底的一兆九千九百億元，一舉躍升為對中小企業放款成長最多的國銀。


二○一五年合庫金的中小企業放款成長量，以三百八十六億元位居國銀之冠，打敗公股獲利王兆豐金與民營獲利王中信金。

這些成績，在在讓財政部長張盛和盛讚他「有想法、有作為、有前瞻性」。

不過廖燦昌也坦言，透過調整放款結構來提升獲利的空間有限，日後重心將慢慢轉移到財富管理、財務操作等業務。

二○一六年他對合庫金最大的變革，再度成為公股行庫首例：一改過去由財務部一手主導的台股、債券等投資之模式，將部分資金委外操作，委外資金最多可達九十億元，成為首家委外代操的行庫。

「這樣才能讓（財務部）同仁和外部比較、互相刺激。」廖燦昌解釋，若委外代操績效較高，同仁可參考對方的資產配置和操作邏輯，督促自己要更上一層樓。新的一年，廖燦昌仍然要以別的公股金控董事長沒想到的做法，繼續在金融圈闖下去。