在母親節前夕，你做甚麼呢？我在放映記憶裡的留聲機，並繼續記錄那些值得珍藏的人生樂章。
嘉義市北香湖公園有獨特的「音符步道」，從空中俯瞰，呈現連續的音符造型，配合周邊蓄洪湖面（海豚形狀）與苦楝樹景觀，是很美的地景藝術與休閒空間。
https://www.epochtimes.com/b5/20/9/15/n12405085.htm
如果你是公園對面博愛國小的畢業生，音符就像歲月的留聲機，讓人不斷重播紀錄與回憶。閱讀到一段感性的話，似乎在講類似的事：
// 從一個人來，到一家人來。從跟著父母來，到自己成為父母帶小孩來。年輕時來，老了還來。這裡記錄的人生也從獨奏曲變成協奏曲。人生起伏，有歡笑也有遺憾。年少時一起來的共譜青春的，不管是戀人或是朋友，如今已數十年未見。但你回到此處依然會想起他們。不管世界如何變化，人生經歷了什麼波瀾，最終都要化作旋律的一部分。於是我們一次又一次地回來。錄下了成長，以及成長的甜美與苦澀。回到這裡，像唱針一樣順著圓弧走著，那些珍藏的人生樂章就會在晚風中響起。走過青春，也走過自己。//前言：有統計學及程式設計基礎，接著自學，不必念資料科學系（Data Science）。我聽過一位台大財金系畢業去念哥倫比亞大學Data Science碩士，一直找不到相關工作。招生廣告很多騙人。此外，台灣很多學系需要整合，不要閉門造車，應開課讓大家來選修。
……..
(2026/5/4) 史丹佛大學將Stanford HAI（以人為本人工智慧研究院）與Stanford Data Science整合為單一統一機構，並保留「Stanford HAI」名稱。未來推動 AI 發展時不論來自哪個學院、哪個領域，都將透過同一個整合平台（Stanford HAI）進入與協作。
這項重組釋放出明確訊號：在AI的新階段，競爭的核心不再只是技術突破，而是整合資源、加速落地的「組織能力」。過去：AI研究分散在不同學院與中心，Data Science 與 AI 各自發展；現在：統一架構 → 加快跨領域合作；從研究導向 → 更強調實際應用與影響力。
為什麼這事關鍵？因為AI進入下一個階段，這一步的本質在回答一個問題：「誰能把AI真正帶進世界？」：1. 從模型能力 → 生態與應用能力；2. 從單點突破 → 系統整合；3. 從學術領先 → 社會與產業影響力。
以前，我們會問孩子：你要不要學寫程式？要不要學數據分析？現在問題會變成：「你能不能把不同能力整合在一起？」未來厲害的孩子，不是單一能力強，而是「能整合的人」。所以coding，數據分析，AI，人類關懷、社會使命……都要學，但要合作融會貫通。台南發生一件84歲的妹妹，殺害91歲姐姐的悲劇。據說妹妹長期照顧姐姐，兩人相依為命，但最後真的撐不下去。當一個人必須長期獨自承擔照顧責任，缺乏替代資源與情緒支持時，再堅強的人也可能被拖垮。
醫療進步，許多不治之症，如今能與人共存十年、甚至一生。生病當然痛苦，但更重要的是做好「損害控管」。若讓無法控制的疾病，持續摧毀情緒、家庭與親子關係，人才是真正被擊倒。
照顧病人最累的，往往不是體力，而是心力。疾病讓人只看見自己的痛苦，忽略家人的付出，甚至覺得永遠不夠。久而久之，抱怨、挑剔與嫌棄，會成為家庭最大的壓力來源。
有人抱怨家人少來探病，卻忘了家人正努力工作支付房貸與醫療費；有人嫌家裡沒溫暖，卻沒看見配偶正獨自撐起照顧孩子與家庭的重擔。許多長照悲歌，正是這樣累積而成。
最令人難過的，不只是疾病，而是在疾病中失去溫柔與感恩，忘了其實仍被許多人深深愛著。生病未必能控制，但如何面對疾病，卻是可以選擇的。這是中年後的重要功課，也決定人生下半場能否好好走下去。
所以，該怎麼辦呢？
1.一開始，就不要讓照顧變成只靠一個人。家人必須分工，即使只是陪診、買飯、代班幾小時，都能減輕主要照顧者的壓力。照顧者一定要有固定休息時間。每週至少安排半天或一天完全離開照顧現場，這不是自私，而是必要。「我受不了」不是不愛，而是警訊。能講出來，才有機會被幫助。
2.建立第二照顧者或備援制度。不能讓照顧責任只綁在一個人身上，否則一旦那個人崩潰，整個家庭就崩潰。及早申請長照資源。居家服務、日間照顧、喘息服務不是最後手段，而是照顧開始時就應該納入的支持。
3.看見危險念頭就要立刻求助。如果出現「一起結束」、「我想逃走」、「我已經沒有感覺了」，就不能再撐，要馬上找人接手。不要硬撐，你自己最重要。不要覺得犧牲才是愛，做不了，就優先為自己好好活著，那才是愛。不要管天邊孝子。沒照顧、沒給錢的所謂「親人」，不要管他們的比手畫腳，被他們的情緒影響，最應該優先照顧的是自己的感受。
4.被照顧者的情緒也要被理解。他說「想死」時，不一定想死，可能在說「我很痛苦、我很沒尊嚴」。定期讓社工、護理或醫療人員介入。外部專業者可以看見家人看不見的危險訊號，也能提供資源連結。
5.提前討論醫療決定與生命安排。在當事人還清楚時，討論照護方式、醫療選擇與預立醫療決定，可以減少未來衝突。或者是，意定監護，可以事先指定自己的監護人。
58歲的陳先生是門診裡的「養生模範生」，他總是有自信地說自己不吃炸、不喝甜。他每天的固定菜單是：牛肉麵、麵線、外加一盤燙青菜。乍聽之下是外食族的養生典範。
沒想到，僅僅三個月後回診，他的腎功能報告卻讓人心頭一驚！問題不是出在他吃錯食物，而是他以為的「清淡」，正在日復一日地累積，變成高血壓慢性腎衰竭第三期。
問題出在哪？不是他吃錯，而是他「吃太鹹卻不自知」。我只教他一套方法「腎友外食避雷法」。三個月後，他的腎功能穩定，蛋白尿下降，血壓改善。今天就是要把這套方法教給你。先講一個很重要但很多人忽略的觀念：腎臟最怕的不是油，而是「鈉」，很多研究已經證實。
牛肉麵的關鍵問題在於湯。這種長時間熬煮的紅燒湯頭，通常含有大量醬油、鹽、豆瓣醬與調味料。一碗牛肉麵的鈉含量，常常高達2000毫克以上，等於一天建議攝取上限。很多人說：「我不喝湯。」但事實是，麵條早就吸滿湯汁，你每一口都已經在攝取高鈉。
麵線看起來很清淡，但實際上是高鈉食品。麵線在製作過程中就含鹽，再加上勾芡的湯底會讓味道附著在口腔中，讓你不知不覺攝取更多。再加上各種醬料，一碗麵線的鈉含量1200毫克，輕鬆達到一天的一半以上。
燙青菜是最容易被誤判，醬油、蠔油、醬油膏、蒜蓉醬，這些都是高鈉來源。一盤燙青菜，如果加上醬汁，鈉含量可能超過1000毫克。
什麼叫「腎友外食避雷法」？就是只改變「吃的方式」。清燉取代紅燒且不要喝湯，若真喜歡紅燒，跟老闆再要一個碗把牛肉湯與麵分開吃，減少麵吸湯的時間，讓你的鈉攝取直接減少一半以上。
勾芡控請冷靜，麵線的濃稠是鈉含量「強力膠」，改成半碗，並且盡量不要喝最後濃稠的湯底。如果可以，加一點清湯稀釋濃度，效果更好。
別讓燙青菜那匙「靈魂醬汁」，直接跟店家說不要醬，改用蒜頭、胡椒或少量橄欖油調味。這一個動作，可以讓這道菜幾乎變成低鈉食物。
再給你3個外食護腎的黃金原則：1、所有湯類能不喝就不喝。湯是鈉最濃縮的地方。2、所有醬料盡量分開放，不要讓食物泡在醬汁裡。3、一天最多最多只吃一餐重口味，其餘餐盡量清淡，讓腎臟有喘息的機會。
前言：我認為這跟人生的抉擇類似，或許可給出提醒：1.不要過於急躁；2.不要過度自信。很多台灣人對中國的政治判斷也是如此。
明基在 2005 併購德國西門子手機部門，西門子倒貼 6 億歐元給明基，最後明基慘賠新台幣 350 億元。當時，當年正值手機市場快速變革，諾基亞、三星等對手實力強勁，明基為了在技術和行銷上築起護城河，甘冒風險，可惜忽略條件，輕視跨國企業文化整合與傳統手機品牌轉型的極高難度。
今天閱讀到前資誠會計師事務所所長、擁有30年上市櫃財簽經驗的 張明輝 會計師一篇文章，他提到企業併購失敗的三個原因：1.心理問題；2.文化及公司管理問題；3.容易買貴。裡面也提到這案子。
第1/2點是重點。西門子的管理階層和歐美員工心態高傲，導致人員流失或經營層面無法快速融合，效率低下，這又彰顯買貴的問題。施振榮就曾分析，這是典型「以小吃大」，無法整合文化而導致的失敗。
若我沒記錯，當時犯一個低級錯誤：股權評價時忽略龐大的退休金負債。這跟過於急躁有關。明基高層未完成充分實地查核前便匆忙收購，對德國工會的強硬態度和當地勞工成本預估不足，這也是過於急躁。
當時西門子手機已累積龐大虧損，實務上「虧損錢坑」很難扭轉，明基承接後才發現錢坑比預期更深，導致明基財務結構迅速惡化。西門子手機業務在被收購前已走下坡，技術迭代慢，產品研發速度無法跟上市場（如拍照、彩屏），加上經營變動頻繁和品質問題，消費者對「BenQ-Siemens」新品牌的接受度更低，品牌價值急劇流失。這些跟過度自信有關。每一個人要進入基督信仰，首先需要認識一件很重要的事：信仰在人的生命中帶來什麼改變。真正的信仰，並不是外在宗教形式，而是生命內在的更新。
信仰可以潔淨人的氣質，使人的生命不再被世俗的浮躁與庸俗所侵蝕，使外在的美不流於空洞與膚淺，而是散發出由內而外的安靜與尊貴。
真正的信仰，使人的心靈被塑造成純正的品格。即使在嚴冬，仍然記得春天的氣息；即使在黑暗裡，也不失對光的盼望。
信仰帶來生命的深度。平庸或許安全，卻缺乏重量；安穩或許容易，卻失去色彩。信仰使人走進生命更深的維度，看見原本看不見的風景，也經歷超越環境的奇妙恩典。
信仰的道路，有時並不平坦，甚至會經過試煉與磨練；然而正是在這樣的過程，人逐漸學會：不再被虛浮牽引，不再被虛榮誘惑，也開始明白；戰勝自己，遠比征服他人或世界更為艱難，也更有意義。
信仰塑造生命的品格。真正的信仰，不只是讓人「相信」，更是讓人「成為」。它所結出的生命果子包括：善良卻不軟弱，有教養也有真理；有自律也有自由，能寬恕也懂分辨。有溫柔也有堅定，有謙和也有清醒；甚至在愛中，也仍然保有對惡的敏銳與拒絕。
信仰不是讓人逃避世界，而是讓人帶著更新的生命進入世界。它不只是改變人的行為，更是更新內在，使人重新被塑造。當一個人真正進入信仰，他不只是「更好的人」，而是開始活出被光照過的生命。
在AI時代，很多人可能一夕之間失去工作。這時會出現情緒缺口，然而知道缺口是一回事，填補缺口往往做不到，祈禱便是出路，無論問題是否立刻解決，但內心壓力會逐漸平息。
不管如何，自我心理調節，都是填補情緒缺口的第一步，正如從軟體工程師轉職為焊接工的托尼。女性往往比男性更堅毅，沒有面子的問題
……….
我是托尼，曾是軟體工程師，年薪 13 萬美元，去年五月被開除。我曾深愛科技業，然而，隨著 AI 開始重塑產業與就業市場，這種成就感正逐漸消逝。
在那段空白期，我借用了家裡的焊接設備。記憶中，小時候常在爺爺的車庫裡跑來跑去，看著他和爸爸在那裡焊接。令我驚訝的是，我竟然深深愛上了焊接這門手藝。坦白說，我並不想換跑道、在一個全新的行業從零開始，但看著科技業無止盡的裁員浪潮，我意識到自己離開的軟體業並不是一份「穩定可靠」的工作。
現在，我是一名全職焊接工，起薪落在 5.2 萬美元。我不再需要擔心工作隨時消失，這種「安定感」是轉行後最大的收穫。我身邊許多擁有超過二十年資歷的頂尖前輩，現在都處於失業狀態；就連軟體工程師的丈夫，從今年一月起也一直找不到工作。美國目前的大環境真的太瘋狂了。
大多數人，包括我，沒有甚麼特殊能力，但總能承傳一點甚麼東西，講述故事，也算承傳吧！
講述甚麼故事？就像文天祥《正氣歌》的「哲人日已遠，典型在夙昔」。意思是，品德高尚的聖賢已遠離，但他們樹立的典範留存在過去的歷史中。這句話用來追思逝去的長者，表達對其德行與成就的敬仰與懷念。
魔戒二部曲雙城奇謀中，山姆說：非凡意義的感人故事才令人永生難忘。縱使你太年輕，不明白為什麼，但是我想我明白了，我現在明白了。這些故事的主角有很多機會半途而廢，但他們並沒有。他們決定勇往直前，因為他們抱著一種信念---這世界一定存在著良善，值得我們奮戰到底。
故事非常多，最近閱讀到享年七十二歲的張宏鈞教授，無論在學術成就、人才培育，或人格風範上，為後輩樹立了典範的故事。…………..
【臺大電機之友第90期：光電學術的開拓者，師生心中的典範】
https://alumni.ee.ntu.edu.tw/?p=8717
撰文：吳育任教授(臺大電機系、光電所教授)
台灣光電學界巨擘—張宏鈞教授，於2026年2月4日辭世，享年七十二歲。張教授一生致力於光電科學研究，無論在學術成就、人才培育，或人格風範上，皆為後輩樹立了典範。
張教授以電波理論為基礎，專注於光波導領域，提出經典的模態耦合理論，並在有限差分時域法（FDTD）等數值模擬方法上有突破性貢獻。他的研究成果推動了光子積體電路與矽光子技術的進展，奠定了台灣在國際光電領域的重要地位。
他曾榮獲十大傑出青年、兩次國科會傑出研究獎，並獲選為OPTICA (OSA) Fellow，這些榮譽不僅是對他卓越研究的肯定，更彰顯了他在國際學術界的崇高地位。此外，張教授也是台大光電工程研究所的創所所長，並擔任第一、第二任所長，為光電所的奠基與發展付出心力，培育了無數優秀人才。
他所指導的研究生更在各大院校嶄露頭角，擔任重要教職，例如台大電機系院長吳宗霖教授，以及台大光電所的林晃嚴教授、邱奕鵬教授、吳育任教授與蕭惠心教授等，皆是其門生，充分展現了張教授在學術傳承上的深遠影響。
張教授在教學上同樣投入無數心力，他開設的「光電電磁學」課程，為台大電機系與光電所學生奠定了紮實的理論基礎。張教授指導的博士生們，現在就任各大學的教授，學生們回憶:
蕭惠心副教授：「我至今仍珍藏著張老師精美工整的手寫講義，這些珍貴的筆記直到今日，仍是我在研究與教學時的重要參考資料，時時受益匪淺。」
江柏叡教授：「張教授不僅教導我們專業的學問，更以溫文儒雅的待人處事風格，深深影響了我的人格與人生態度。他以身作則，展現出卓越的學者風範。」
于欽平教授則回憶：「能夠受張教授指導，真的是何其幸運的事。他不僅在研究上給予啟發，更在生活中展現出親切與誠懇的一面。」
吳育任教授：「在老師兩年的指導中，我從未見過他有任何發怒或不耐煩的情況；他總是以極大的耐心陪伴我們討論，循循善誘，讓人倍感溫暖。後來在整理老師遺留的辦公室時，我意外發現，他竟然還保留著我學生時代親手胡亂寫下的志向。那一刻令我深受感動——老師不僅珍惜我們的研究成果，更珍視我們年少時的心念與夢想，這份用心與厚愛，至今仍令我難以忘懷。」
張教授待人誠懇、溫和親切，學生們常感受到他在學術之外的關懷。他喜歡在國際會議後漫步街巷，觀察生活與文化，展現出學者之外樸實的一面。學生們也延續了一項傳統：每年一次的師生聚餐，讓歷屆畢業生與老師重聚，分享近況。這不僅是學術交流，更是情感的延續，象徵著張教授桃李滿天下的深遠影響。
張宏鈞教授的一生，正如「光波與電波的完美耦合」般，將嚴謹的學術研究與高尚的人格風範融為一體。他的學術成果照亮了光電領域，他的教誨與人格則深深烙印在學生心中。雖然他已離世，但他所留下的智慧、精神與典範，將持續啟發後人，永不磨滅。
不管AI多麼厲害，你還是要懂得問正確的問題，這需要培養邏輯推論/驗證的思考能力。
徐瑞廷是波士頓顧問公司(BCG)董事總經理暨全球資深合夥人，每天的任務是幫企業解決疑難雜症，客戶遍及歐美日中印韓。根據他的《BCG問題解決力》一書的見解，有兩個改變思考路徑的核心技巧：
1.假說思考：人們總想著收集所有資訊才敢下判斷。實際上不要做「地毯式搜索」，要在有限的資訊下，先提出具體的假說觀點，然後集中資源去驗證對錯，解題效率便事半功倍。一個好的假說要夠具體，並且能讓團隊知道下一步該做什麼，這正是讓老闆感到安心的關鍵。
2.解題三問句：每當遇到問題，先在心裡問自己這三件事。
(1)Is it true?這件事情是真的發生，還是道聽塗說？是否具代表性？（發揮批判思考，拒絕道聽塗說）
(2)So what?那又怎麼樣？這件事情重要嗎？如果解決了它，對公司的財務或營收真的有巨大好處嗎？（確認問題的重要度，避免解決枝微末節的小事）
(3)Why so?為什麼會如此？利用邏輯框架抽絲剝繭，找出問題的本質與根因，而不是解決枝微末節的小事。（深挖問題本質，找出真正的根因）
論到業務能力，台積電董事長魏哲家是代表性人物。為何CC（魏哲家英文名）能做到台積電董事長？整理記者李玟儀在一篇文章提到的：
// 長期與魏哲家共事過的業界人士，一致最讚揚的，是他總能說到做到。他滿直的，講什麼，都會是很誠懇的跟對方講。他的原則是，一定會顧到雙贏，不會是我（台積電）要佔據所有便宜，CC會顧到，我們雙方都有錢賺才可以。CC說到做到，所以客戶久了以後都會相信他。他的方法是去贏你的心，然後他的姿態又放得很軟，比較會從你的角度來看事情。
但為什麼他總能說話算話，但有些人卻不能？對外要有辦法讓客戶信任，其實代表的，是他懂得溝通的藝術。對外，不過度承諾，對內，則有辦法說服內部人，讓自己在外談好的約定，不會破局。CC有這個本領，可以讓張忠謀原來不贊成、不同意的一些deal（交易），他可以有那種魔功，知道怎麼樣說服張忠謀，這是不簡單的本領！//
除此之外，最近聽到一位很有業務經驗的人，說了幾個重點：
1.
專業能力。這是基本盤。要懂市場、懂產品、懂風險。
2.
表達能力。很多人不是不懂，而是不能把複雜的事情講清楚，就等於沒有價值。客戶不是來上課的。客戶是來找能幫他整理問題、幫他做決定的人。
3.
成熟度。就是怎麼面對壓力和不確定性，如果一天到晚抱怨，甚至抱怨前公司，這很容易直接破壞信任感，並讓人懷疑你的團隊合作能力。
4.
業務開發思維。即使你不是最典型的業務型人格，公司也會看你有沒有關係經營的意識，有沒有開發機會、經營轉介來源、拓展客戶基礎的能力。現在很多前線角色，不只服務客戶，也要參與成長。
5. 可信度。你的眼神、姿態、節奏、分寸感、說話方式，都在傳遞訊號：你是不是一個有穩定感、有份量、可以代表公司的人。
當然，我也要說，公司要求員工負擔責任，權責也要相匹配。最近一位社工被判刑，我認為有問題，你給薪低，要如何要求別人負起重大責任？要負責的其實是機構，這樣問題才有機會改善，不然還會有下一個。
LifePrompt 用ChatGPT 5.2 Thinking 去考 2026 東京大學與京都大學入學考。東大理科，ChatGPT 拿 503 分，超過真人最高分 453 分。東大文科拿 452 分，超過真人最高分 434 分。京都大學法學部與醫學部都超過最高分數。作文類答案由河合塾老師評分。
數學、化學、物理、英文、標準題型、固定解法、已知知識、可驗證答案，都是AI語言+推理模型擅長的場域。這樣，入學篩選工具在測「誰比較像一台沒有插電的ChatGPT」，這場面像餐廳老闆都說自家招牌是手工現做，結果隔壁自動販賣機做得快，還比較穩定。
所以入學考要改嗎？有計算機，還是要背九九乘法。對18歲學生，基本知識還是最重要，還是有必要被訓練對基礎理論心領神會，就算AI能輕易回答。但是，大學的宗旨是訓練思想家、科學家、創造者、領導者，完成更複雜的工作，或許訓練重點是：「在有工具的世界提出好問題、判斷答案品質、整合不同證據、看出模型胡說八道、做出負責任的選擇。」
前言：在AI時代，自以為傲的知識/技術可能被取代，與其擔心被取代，不是尋找熱情所在，不如在心態上培養：同理心、換位思考、自我心理調節、為選擇負責以及好奇心，此外，只要人類還存在，手作能力、邏輯推論/驗證、與業務能力，不會被取代。
我認為日本經營之聖稻盛和夫最厲害的地方在於「改革對症下藥」，這需要同理心與好奇心，比較不會陷入枝節，改革便能對症下藥。
日本經營之聖稻盛和夫的阿米巴經營管理模式讓破產的日本航空起死回生。阿米巴（Amoeba）就是「變形蟲」，其核心理念是「利潤中心」，把公司切成各種利潤中心來管理，而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。
稻盛和夫回憶，他剛去日本航空公司時，發覺完整的業績報告最快 3個月後才能出來，於是要求會計部門必須在 1個月內提出，報告必須細分到各部門各條航線的損益數字。
為什麼稻盛和夫要求會計人員 3倍速運轉？比如，飛台灣的飛機有從羽田機場到台北松山及桃園機場，經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧，賺錢可否增班？虧損有沒有改善方法？無論是加開航班或是整併航線，都有財務數字做為依據，以利經營者做出最適決策。
接著，他與員工溝通，把每一條航線都變成一個利潤中心，航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子，這條航線是否賺錢跟每個人的績效連動。以前，機師覺得每天負責開飛機就好，乘客、票價跟我沒關係；但航線賺錢與否影響自身績效，就大有關係了！此後，機師和空服人員更積極投入工作，還會主動思考，怎樣才能讓航線賺錢。
過去，日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心，透過利潤中心制，每個員工被培養成有意識的生意人，變成經營者，自己就是老闆，看著會計部門提供的即時數字，每個人都清楚部門目前的狀況，以及自己可能的績效。
稻盛和夫透過培養有經營者意識的人才，讓員工產生生存的意義與成就感，並激發對工作的使命感。經過 2年 8個月的重整，原本全年虧損 1,208億日圓、負債 2.3兆日圓，已聲請破產保護、狼狽下市的日航，連續 3年均獲利超過 1,800億日圓，在 2012年重新風光上市。
