眾所周知，企業文化影響公司甚鉅。今早看到新代科技公司(7750)，其企業文化值得頌揚，如「公司」改為「國家」，便會感覺台灣很有希望，政客與謠言，無所遁形。
新代公司股價昨收892，深耕於機床控制器的軟體及硬體技術研發，主營產品：機床數控系統、伺服驅動、伺服電機、自動化專機等，面向金属加工、木工、雷射等行業。企業文化有三大方向：
1.誠實正直：說到做到，建立信任關係。正向思考、遵守公司政策及規範。即時回饋，提前預警，找出應變方案。分享完完整且正確資訊。
2.思辨創新：以批判性思考，進行問題分析與解決。以嚴謹流程，進行產品創新方案。跨領域思維與與專業能力養成。
3.積極團隊：主動溝通，遇到問題找方法。系統性思考，跨部門合作，無本位主義。以客戶為中心解決痛點，當責態度超越期望，以公司營運效益為目標。https://www.syntecclub.com/culture.aspx
大多數人都會認為關稅當然由消費者負擔，它是另一種型態的稅收。
其實這個說法狹隘又表面，是傳統財政學的觀點，而不是經濟學，後者複雜，充滿許多的假設前提。
簡單說，出口商、消費者是可能負擔，但部份生產商可能調整配方/規格，也可能移動供應鏈，結果有很大不同，所以關稅不一定由誰承擔。總之，在自由競爭市場，長期下來，一隻看不見的手，會讓消費者承擔的百分比變得很低。
此外，關稅最後可能不存在 。以這次美英談成的第一個貿易協議為例，英國的勞斯萊斯公司所生產的噴氣發動機，以及相關的零部件，免關稅。
勞斯萊斯公司生產的汽車是奢侈品等級，但重點在生產飛機用的噴氣發動機。那些產品，美國波音公司不會生產，也就是沒有替代來源，所以，如果美國對這些產品加關稅，勞斯萊斯完全有能力轉嫁給波音，最後等於是波音來承擔關稅，美國政府等同於要對波音課稅，這是沒意義的，所以就直接免了關稅。
這樣的經濟邏輯適用於台積電。如果美國客戶找不到替代來源，只能對台積電下單，台積電完全可以把關稅轉嫁給美國客戶，讓美國客戶承擔關稅。所以美國不應該對晶片課關稅，但是，川普希望台灣企業能到美國設立晶片製造廠，門面上必須把晶片關稅擺出來，以便逼迫外國企業來美國設廠。如果外國企業承諾來美國設廠，這個關稅就不用加了，因為真正付錢的會是美國客戶。
這兩件事的經濟邏輯一樣，就是關稅的承擔取決於進口品的替代性。如果美國客戶可以尋找到替代來源，將引發競爭，原本的外國供應商缺乏轉嫁能力，只好承擔關稅。
最後再說一點。許多人怪罪川普，要針對中國發動關稅戰，沒必要把其他國家拖下水。
這種說法沒考慮到實務。關稅戰要能成功，有幾個前提，其一是避免洗產地，如果不把其他同謀的國家拖下水，中國現在洗產地的運作就不受影響。
你認為不該把其他國家拖下水，那我就問，你有更高明的方法嗎?
針對中國打關稅戰，姑且不論中國的軍事野心，後面還隱藏另一個國安問題，就是中國透過補貼 、犧牲環境及勞動條件，席捲其他國家的市場，使得其他國家的產業無法生存，再加上先進國家的人口老化問題，未來40年的市場需求將明顯降低，如果國內產業無法生存，這些先進國家的經濟將非常悲觀。把中國踢出門外，自然是合理的事。
資源條件不同，改善與創新做法不同，有時「小聰明」便是智慧，因為聰明工作，勝於努力工作。但小聰明可能陷入問題，不重視解方。創新不總是最快最便宜，但解決小聰明無法克服的複雜挑戰，進而推動科技進步。
1
1960年代，美國太空總署發現在外太空，墨水筆寫不出字，花錢研發在低溫無重力下能寫字的「費雪太空筆」（Fisher Space Pen）。俄國太空人怎麼解決呢？改用鉛筆，展現簡單思維的優勢。
後續故事：鉛筆芯容易斷裂，石墨碎屑在無重力環境飄浮，可能損壞電子儀器，甚至影響太空人的呼吸系統，而且木製鉛筆在封閉環境有火災風險。蘇聯最終使用費雪太空筆，而非鉛筆。後來該技術進入軍事、工業與民生市場，成為真正的創新產品。
2
日本化妝品公司資生堂收到客訴，說洗面皂盒是空的。工程師研發『X-光監視器』，檢查漏裝。另一家小公司買工業電扇，放在輸送機末端，被吹走的便是空盒。簡單聰明！
後續故事：真正創新不是尋找「暫時補救」，而是重新思考流程設計。工程師開發確保裝填的自動檢測設備，提高效率，降低品質控管的成本。這是破壞式創新的核心精神——改變遊戲規則，徹底解決問題，而不是找到最簡單、治標不治本的權宜之計。
後記：詹文男先生撰文「AI版的窮人創新」。他認為中國深度求索DeepSeek透過演算法和資源效率的優化策略，達成與OpenAI旗鼓相當的表現。因此，創新的核心不只在於資源，思維與策略的突破也很關鍵。政府可提供獎勵與資源支持，鼓勵企業探索新技術。而在教育與研發投資上，也應思考如何強化基礎研究和創意思維的培養，從源頭推動「以小博大」的創新文化。
https://udn.com/news/story/123296/8591612
這說法有問題。第一，ＡＩ競爭最終還是依賴晶片與算力，美國創新公司有錢，不會花時間優化，而是在意提高ＡＩ的能力，最終優化會失去競爭力。就像籃球隊員最終比身高，短小藉著技巧還是有限。第二，小公司要利用ＡＩ技術做低成本創新，不是政府支持，而是利用業者提供的相關服務，這才有效。
「客戶至上」是「自我重要」的相反詞，適用於商場；職場、親友的人際關係。聽來平凡，最難是：徹底落實。多數人並未做到(包括我)，甚至對方想要什麼，沒花時間理解。沒付諸行動，只是空話。
因此，老師講自己愛的內容；家長憑自己期待替子女填志願；餐廳菜單是老闆愛的個人口味；考生花十幾年讀書卻不知自己適合甚麼志向……….。
為了「客戶至上」，製造業要落實規格、效率、成本、售價策略，而服務業的挑戰複雜許多，服務對象是人，牽涉到細膩的人性，不止於數字與流程。
不久前，張忠謀被問：「如何規劃未來十年的科研布局？」他說：第一，思考市場跟客戶未來的需求，第二問科學家、工程師做不做得出來？第三，從市場面思考，產品售價多少才賣得掉？第四，考慮成本與市場期待的售價是不是相符合？
說法接近常識。第二點是技術能力，其他與「客戶至上」相關，後者是台積電的核心價值。台積電的產品良率頂尖，正是對客戶需求深刻理解與尊重。
為取得客戶合作與信任，不涉足設計，嚴格保護客戶機密，服務不同客戶的團隊在組織上隔離，杜絕資訊流通。從虛擬晶圓廠到開放創新平台，為客戶大幅縮短開發周期、降低開發成本，「首次投片即生產成功」正是最佳示範。
看到一位企管教授說：
// 陳文茜主持的節目邀請資深半導體分析師解釋英特爾衰敗的原因，解釋前，自我介紹讀書工作都與半導體有關，進入IBM轉行財經分析師，一生都與半導體有關。他說，歐德寧(Paul Otellini)是英特爾首位非技術出身 CEO，不懂技術，不重視研發，錢花在其他地方。只花一分鐘搜尋，就可知完全錯誤。歐德寧從 2005-2013 擔任CEO，研發節節高升。//
誰說得對？不查年報，用「INTEL R&D expenditure as a percentage of revenue from 2005 to 2013」查。算一下，1996-2005 研發佔營收12.3%，2006-2015 為18.0%。2016-2020 則19.2%。
那位分析師應該錯了。或許這是集體現象，不是某人的問題。我想到幾個啟示。第一，不要以為資深、侃侃而談，就照單全收，天下事不會只有少數人掌握，查一下就可確認。
第二，從內外環境著手，企業衰敗至少有十個可能原因，就算有主因，不會只有一個，某些主因是因為有條件出現(中介變數)。想鐵口直斷，就算不排除其他原因，至少拿出不可懷疑的證據佐證。
第三，為什麼許多錯誤說法廣泛流傳在科技業、財經圈、投資界、媒體與社群網站？他們為什麼會盲目相信，值得深入探討。
第四，我常發現有些人對錯誤的說法，自言自語延伸講了一堆，卻不知道：請別人替你思考，除非別人做得很好，否則將相信更多謊言。
最近國民黨立委陳玉珍為了合理化亂刪預算，語出驚人，把藝文工作者類比「要飯的人」，將藝文簡化為「沒有實力就無法生存」的產業，說法淺薄又危險。
最近台積電總裁魏哲家演講，從台積電與鼎泰豐運作模式的相似性，解析企業成功5要素[1]。我認為要讓技術能耐、標準化、品質、成本、交期、彈性、規模經濟、專業分工不淪為口號，員工要有文化素養。
文化素養的培育需長期投入，但多數人意見不總是正確，吸引力不應成為藝文作品存在的唯一標準。一流的非商業作品，即便無法充分滿足市場需求，仍值得政府支持，因為其影響深遠，尤其在教育、文化傳承以及國際形象，這些作品是社會進步的重要基石與驅動力。
更重要的是，藝術具有凝聚社會、建構集體記憶與身分認同的功能，這正是極權最害怕的力量。陳玉珍展現短視的政治操作，試圖削弱本土文化和認同。削弱藝術，最終會削弱社會的靈魂。若台灣失去靈魂，終將淪為極權的附庸，這正是陳玉珍們期待的結果——讓大家與極權國家相同。
土地無聲映照社會文化與素養，這素養藏於對環境珍愛，對整潔維繫，對交通井然有序，對他人財物尊重，對法規敬畏，對品質追求，以及對美感詮釋。當你身處這樣的氛圍，自然感受到無言的舒適與愉悅，彷彿天地都在微笑。
由此，都市或鄉下整潔無瑕，沒有垃圾、狗大便或雜亂停車。人們為了回報這樣素養氛圍，也會仔細維護環境，與環境互相尊重。你如何對待世界，世界就怎麼待你。健康如此，朋友如此，家人如此，幸福的方法就是這樣。
………
[1]魏哲家：解析成功5要素
魏哲家：解析成功5要素
台積電總裁魏哲家16日參加台大EMBA百川講座，以「如果沒有台積電」為題演講。他談台積電與鼎泰豐很有關聯，一個餐飲業，另一個高科技產業，但運作模式相似性值得深究。
他認為這不是簡單的類比，而是專業分工與資源整合的指標。要專注核心業務，並透過標準化、規模化和高品質的生產滿足市場需求，才是長期成功的關鍵。
1.專業分工：雙方都以最擅長事情，專業分工。他稱許小籠包需要高技術水準和專注力的食品。鼎泰豐不嘗試涉足所有餐飲領域，只專注特定產品，做到極致，從選材到製作都維持嚴格的標準。台積電專注於晶圓代工（Foundry）業務，而不是從事半導體設計或終端產品製造。將設計的工作留給像NVIDIA公司，並集中精力於將客戶的設計實現為高品質的晶片。這種分工使雙方都能在各自的領域裡做到最好。
2.規模經濟：在規模經濟上，雙方藉分攤成本以提升效率。鼎泰豐強調規模經濟，廚房宛如生產線，每個步驟都由專門的廚師負責，標準化和批量化的流程提高效率，還降低每一籠小籠包的製作成本。台積電的晶圓代工模式也是依賴於規模經濟來降低成本。以大量訂單分攤建廠、研發等固定成本，讓每一片晶圓的價格變得合理。這也是台積電成為全球領先晶圓代工廠的關鍵。
3.高品質生產：雙方都維持高品質生產，特別是穩定且可靠的服務。鼎泰豐的小籠包在台灣與海外品質穩定一致，顯示生產流程的精密性和品質管控能力。對應到台積電，晶片製造是極為複雜的過程，任何細小的誤差都可能導致整批產品報廢。台積電靠製程技術和品質管控能力，能夠穩定提供客戶所需的高品質晶片，成為全球科技企業最值得信賴的合作夥伴。
4.規範化流程：雙方透過規範化流程，達到資源的最大化利用，例如鼎泰豐廚房內的動線設計，能夠減少不必要的移動和時間浪費。台積電在半導體製造中的每一個技術節點（7nm、5nm、3nm）都追求資源的最佳利用。研發專注於如何讓晶片的面積更小、性能更高、功耗更低，是一種技術資源的高效利用。
5.全球品牌與市場影響力：因過程的管理嚴謹，技術精良，鼎泰豐的品牌已經在國際市場建立了聲譽，台積電是半導體產業的「品牌象徵」，是全球半導體生態系統中不可或缺的一部分。為客戶提供的不只是產品，還是一種信任和價值的保障。
張忠謀在自傳說：「我是強勢領導，不是威權領導。」他相信好領導是強勢，討好所有人不可能。所以嚴厲訓示部屬後會緩和說：「我如果對你客客氣氣，就表示我對你不抱期望。」
可惜，就個人有限經驗，現在指出別人的錯誤或看法不同，就要被……了，自認資深有經驗的更是如此。當然也有客氣的，但踩到紅線，輕視仇恨有之。講謙卑容易，做到很難。
我們又不是張忠謀，所以要怎麼辦呢？最近閱讀到一個故事。
托爾金寫作《魔戒》過程艱辛嚴謹，他形容朋友兼劍橋大學的同事魯益師對他的支持。托爾金將超長的手稿打了不只兩遍，當他把手稿寄給魯益師時，魯益師回應說：「你為此付出這麼多年的時間確實是值得的。」這種鼓勵隱含愛心和安慰，能帶來正面影響，甚至改變人的一生。
我不看工商時報社論，就像不看特定網紅的論點，因為長期經驗下來，都是先有結論，然後專挑特定內容剪貼拼湊，加上個人主觀偏見，證明自己的結論。
今天看見有人評論工商時報社論「台灣人工智慧繁榮之是非對錯」[1]，提到該社論有5個重點：1.人工智慧很危險。2.人工智慧是泡沫；3.美國不會讓台灣有好日子。4.中國一定強。5.台積電的好日子不久了。
最好是一篇社論能說清楚人工智慧的未來。不出所料，我讀了感覺就跟以前經驗一樣。說偏見沒有冤枉，社論論點我剛好在不同文章都看過，就是剪貼拼湊，比如提到簡立峰的鏟子說，卻不提人家提到未來人工智慧真正應用所在。
那篇社論也自相矛盾。假設人工智慧危險，大家不會持續注意嗎？假設人工智慧是泡沫，還會有美國不會讓台灣有好日子、中國一定強、台積電好日子不久了等問題嗎？美國設計，台灣製造，分工兩蒙其利，哪有甚麼問題？況且AI晶片佔全部晶片約10%，沒有AI晶片，台積電也可以發展很好。
判斷人工智慧是不是泡沫，要去了解產業巨頭願意花錢的原因，或是晶片設計商的看法。前兩天，超微執行長蘇姿丰接受專訪表示，「預估AI晶片市場規模將以每年60%的速度成長，在2028年達5千億美元，屆時市場規模相當於現在整體產業。AI將是無所不在、將在所有應用、所有產品、所有場所之中。AI（發展）比我們見過的事物都快，就像是過去18個月取得的進展，絕對比過去十多年還多。」
產業預測很難，何時能實現不易說準。若蘇姿丰說的對，目前台積電股價本益比25倍，考量非AI晶片也會成長，四年後本益比就會低於10倍。可不可以投資，請自行判斷。
[1]工商時報 社論：台灣人工智慧繁榮之是非對錯
https://www.ctee.com.tw/news/20241209700043-439901
前言：張忠謀在自傳「拒做管理層收購」章節提到被利誘的往事，若決定錯誤，扼殺台積電成長。何止如此，現在不會受人尊敬了，更對不起早年陪虧錢的股東。不知是厚道或其他因素，張忠謀有去參加宋學仁的婚禮。
摘要：台積電在成立的第二年，1988年，美國發生首見「管理層收購」（Management Buyout）。上市公司雷諾納貝斯克（RJR Nabisco）的CEO，為要炒高股價，並增加持股比例，與金融機構結盟，企圖以高於當時市價的價錢收購股票，而且仍由自己經營。
結局呢？股價被炒高，但收購者不是結盟的金融機構，而是另一家私募基金。CEO失去職位。我沒有想到的是：「管理層收購」的可能性也發生在台積電。
2006年是台積電營收近百億美元，淨利近40億美元，當時市值超過500億美元。2007年2月2日，高盛合夥人宋學仁來訪，建議高盛與別的金融機構再加上貸款，可與台積電管理階層結盟做「管理層收購」。
宋的說辭是：(1)出資700億美元收購，資金一半來自貸款，但管理層的股票除外。(2)對管理層的好處是：藉貸款的槓桿作用，增加我們的持股比例。(3)貸款利息（當時8％）可以用不發股利省下的現金支付。(4)資本支出、員工紅利等都不變。
我答應考慮。一星期後我照原行程去舊金山做演講後順便去紐約。高盛康奈爾及他的副手弗里曼來紐約討論此案。他們的言辭與宋大致符合，但對此案是否能做成，似稍較宋保留。
返抵台北前，我有空閒時常在想這案，返台時對此案已有相當定見，但仍請財務處長做數字分析，並與CEO蔡力行有數次討論，蔡自2月知悉此案時即表示反對，我返台後他仍反對。
3月8日，康奈爾來台，與宋學仁到我辦公室，要聽我的決定。我告訴他們：我們不做！宋有點失望，康奈爾對我說，通常管理層熱心要做，我是稀有不願做者。我不要做的原因很簡單：
(1)財務規畫太勉強。「員工紅利、資本支出、研發投資一切不變，只把股利轉做貸款利息」簡直不可能。事後證明貸款300多億美元，8％利息比股利多。此外，變成非上市公司，籌措資金受限。股東數目有限且已投入龐大資金，增資機會不大。舉債金額非常高，再借有限。原借300多億美元的銀行團，勢必要求嚴格貸款條件，資產得抵押，有風吹草動（次年2008不景氣），將影響投資及研發。
(2)「管理層收購」是富有誘惑的名詞，真正收購者是出錢財團。在90年代，曾有機會與摩根士丹利主管請教，他說了一句話至今還記得：「一旦管理層同意參與『管理層收購』，管理層就失去控制。」
我覺得台積電公開上市大有可為。管理層持股比例低，就把市值做大。事後看來，2007年的決定是對的。兩三年後，看到市場機會，迅速增加投資幾乎三倍，相應多年快速成長，做了「管理層收購」，就是不可能的事。
張忠謀在自傳(下)透露，寫書過程等於又活了一遍，很多章都寫到掉淚。同樣彷彿那天未曾消失，同樣在詮釋記憶，給人做為未來態度與希望的參考座標。
張忠謀指出，「我沒有錯，我只是輸了而已！」「從1983到1988，我三次辭職，已經無路可走，只剩下台積電這條路，」可見自喻「過河卒子」。幸運的是，晶圓代工商業模式在2週誕生，那是他一生中創新價值最高的兩週。
1985年8月21日是工研院院長交接的第2天，前院長方賢齊交代要辦事項，其中一件是華裔美商創辦的IC設計公司國善、茂矽及華智，要求政府出資為每家建晶圓廠。9月4日他對政委李國鼎提出「共同晶圓廠」觀念。
張忠謀說，他把20幾年經營半導體業心得，對工研院IC計畫的了解，及當時台灣具備條件，找出最有成功機會的商業模式：只替客戶做晶圓生產，必須研發製程。
當時稍具規模的IC公司都是「垂直整合型」（IDM），包含設計、製程研發、晶圓生產、行銷，多餘產能做代工。工研院設計能力低，製程落後3年，沒行銷能力；「示範線」良率優異，唯一強點。
張忠謀指出，提供給客戶的價值是可靠交貨，「對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴」成了座右銘。不與客戶競爭，「客戶是我們的夥伴」也成座右銘。(與誠信正直有關)
每天書寫日記，就像對抗消失的儀式，把想法寫下來，彷彿那天未曾消失，在消失與損失之間尋找平衡，並在歷史與記憶中，找到繼續前行的力量。
看到舊事物，緬懷消逝的時光非常正常。而且對資本主義社會而言，消失是必要的好事，比如科技產品更新迭代，就是進步動力。
正如賈伯斯說：死亡是生命最好的發明，它清除舊事物，為新誕生騰出空間，死亡象徵生命的結束，也意味新生的開始，這種循環促使人類不斷前行、創新並珍惜當下的每一天。
如何詮釋記憶，決定我們對未來的態度與希望。對個人而言，消失帶來成長，也伴隨失落。只有某種消失被哀悼或被賦予負面評價時，才被視為「損失」，然後嘆息或哀傷，接著明白自己的渴望，這樣生命便能成長。
消失壞的部分，便是損失無法被主動掌控，好的事物終止，必須承受留下的痛苦。後續能做的，就是賦予情感價值與意義，將之融入記憶、意義與自我的一部分，然後找到向前的動力。
我們對自己的定位與認同，常常是取決於如何詮釋與理解我們的記憶，以及如何把自己對記憶的重新定義放在我們面向未來的盼望裡。----沃弗《記憶的力量》
最近看到一段話大致是：回顧過去幾十年，台灣屢創奇蹟：晶圓代工、台股突破2萬點、研發潛艦、棒球冠軍。即便不被看好，一步步完成不可能的任務。這提醒台灣人，要有信心迎向世界，如果沒人扯後腿，未來會更順利（指藍白擋潛艦預算）。
德國梅克爾最近出回憶錄，看來是反省的材料，只是反省要有用，要宏觀坦誠說出真相，不然不是天真，就是反省的遮羞布。問題是，少數人獲利，更多人承擔後果。
……
(摘自印和闐) 在德國執政16年的梅大媽出回憶錄，為執政期間的種種決定辯護。她的執政可用四句話概括：能源靠俄國，安全靠美國，經濟靠中國，勞工靠土國（土耳其）。她就是搞死德國的買辦。
她的回憶錄講，普丁大帝知道她怕狗，俄德峰會就放狗在旁邊跑，但為了德國利益，還是跟俄羅斯簽了天然氣合約，把德國的能源安全拋諸腦後。
在政治分岐沒解決的情況下，國家安全放給美國，儘管2018 G7峰會被川普駡沒有承擔保衛自己的責任，依然故我，卸任後世人發現，兩次在歐洲發動大戰的德軍，10台坦克能動的不到一台。
梅大媽在任期間，連續四年成為全球第一順差國，對中國出口是關鍵，看似風光，但是出口多是製造機械等資本財，中國轉變成低價取代德國製造的生產設備。此後，中國還需要德國貨嗎？
德系汽車廠在2024第三季業績崩潰。Volkswagen淨利暴跌64%；Audi暴跌91%；BMW暴跌84%；Benz暴跌54%。這都是德國最頂尖企業，全部深陷泥沼，梅大媽不知道：戒急用忍很重要！
為應付勞動力短缺，梅克爾的辦法簡單粗暴，大量接收土耳其與穆斯林移民，忽略社會適應過程，30年前幾乎聽不到的強暴案件現在到處出現。德國治安全面惡化。
德國能怎麼辦？全面檢討種種買空賣空的政策是必經過程，否則走不出投機不成的困境。回想台灣，幸好2014有太陽花，阻止全面向中國傾斜，也幸好有半導體義勇軍，阻止紫光收購。
差別在哪裡？人民的反省能力！德國人直到今天，好像還不知道梅克爾的禍害。以這角度看，臺灣人可以小小驕傲一下；而德國長期失落，將難以避免。
前言：很多人習慣聽到同溫層的說法，照單全收，一同出氣。其實即便說法對，可能只是一個原因，卻忽略重要的。這是網紅的洗腦招數(通常主要原因至少3個)。彭建文介紹台積電的「Why-Why分析法」，避免「5 Why 分析法」的盲點(通常問3次就行)。
我們常圍繞一個角度尋找根本原因，結果問題重複出現，永遠解決不了。這時需要結合水平與垂直思考，透過多次提問找到根本原因。
先講真實案例：某公司推出新產品，目標年營收 3 億，只達到 1 億。他們運用「5 Why 分析法」，希望釐清原因，這方法不斷追問「為什麼」，通常問到第五次就能發現核心所在。
分析路徑這樣：新產品銷售不佳是因為市場疲軟---市場疲軟源於消費者購買力下降---消費者購買意願不高，源於經濟不佳---經濟環境不佳，導致消費者削減開支。
整個分析看似合理，但如果只依循單一思維模式，可能會遺漏其他重要的影響因素。例如除了「市場因素」的影響，難道沒有第二個、第三個其他角度的因素導致銷售不佳？
我從台積電學到的，也是企業輔導授課時常用工具——Why-Why 分析法，可助你透過一次又一次的分析和思考，找到問題的根本原因，對症下藥解決問題。就是從一問一答中，找到可能的根本原因。比如，為什麼你認為新產品銷售不佳是因為市場疲軟，而沒有其他原因呢？
人類的一切智慧就包含在這四個字：等待和盼望。----大仲馬《基督山恩仇記》
報載，台鐵便當今年前9月開發30款特色便當，創造3,447萬元營收。但台鐵便當今年前9月賣出693萬個、營業額為5億9,277萬元。這30款銷售額僅佔5.8%，平均每款佔0.19%。舊款佔94.2%，所以特色便當還沒成功。
不管要改變甚麼，都需要時間，需要盼望、忍耐與等待。美超微（SMCI）改變也是，當然公司要花時間處理眾多投資人的訴訟。
話說回來，台鐵人山人海，便當業績好嗎？悟饕便當在2019賣出2600萬個便當，締造20億年營收。台鐵也有中央工廠、物流，但小菜色彩遜，沒有悟饕的綿密門市。悟饕也有弱點，有一次在門市喝到的湯酸掉了，去反映沒得到回應。
貴機構對弱勢的關懷與激勵，令人感佩。最近路過中山捷運站看到有人銷售大誌雜誌，想到一個建議，只是隨意想想的建議，可能出於個人的無知。
我認為雜誌的定位是給弱勢藉著販賣雜誌獲得自力更生的機會，但查看貴雜誌數期的內容包括：人文知識、設計藝術、環保永續…，不知多少人會認為那些主題的書寫水準會高於知名專刊？
我認為主題應跟激勵人心有關，就是書寫人們衝破困境的故事，一面鼓勵站在捷運出口的銷售人員，一面在高壓社會可以給讀者撫慰的能量，民眾便有強烈念頭每月去購買。
另，雜誌外觀精裝，紙質亮麗，這是大忌，讀者文摘也沒這樣，捐款者出於愛心，若錢花在沒太大意義的事上，可能被認為被糟蹋了。
eaton
2024/10/21
最近去電影院看了《種土》，這是臺灣首部關注農業土壤議題的紀錄片，由執導《無米樂》、《牽阮的手》紀錄片導演顏蘭權耗時8年的製作，共拍攝1,800小時的影像紀錄，113年9月20日全臺首映。
片中記錄臺灣土地長年使用化肥與農藥，漸漸成為「死土」。有一天，台大畢業、41歲的阿仁看到《無米樂》，想到自己是台南人，於是辭掉竹科工程師，決定製作有機堆肥，改變台灣的土壤。
阿仁到公園收集落葉，到菜市場找廢棄蔬果，租了一甲多的土地，鎮日與菜葉果皮為伍，與堆肥中的清不完的塑膠垃圾奮鬥(標籤 塑膠繩 袋….)，最後如同不斷搬石頭的薛西弗斯。支持他的妻子生病了，孩子們也不去田間幫忙，經過漫長 6年，他傷心放棄，清理土地的垃圾，回竹科工作。
我不敢說，阿仁的行事魯莽，他的熱誠令我敬佩，我做不到，但失敗經驗比成功更真實更寶貴，我有幾個感想：
第一，初生之犢不畏虎，可是也可能無知者無懼，行動前不知要計算成功的可能性。既然選擇被塑膠垃圾汙染的「濁土」，就要看有沒有能力處理。簡單說，即便一開始不知堆肥混有多少塑膠垃圾，就應發揮工程師的精神，先做抽樣調查，而且先做小批量測試，了解自己的處理能力。測試過程中，應請教熟悉運用簡單設備篩掉塑膠垃圾的技術人員，而不是自己、妻子及兒女在田間去撿撿不完的垃圾。
其次，就我所知，台灣有企業運用設備及酵素，能在數小時內，將大量果皮、畜牧糞便、公園樹葉等製作出乾燥過的優質有機肥料。想要改變土壤，可從這裡著手，而不是重新發明輪子。
最後，應回頭思考一個基本問題：「死土」又如何？農夫耕種前不是會翻土嗎？不使用化肥與農藥的產出能養活多少人？這種左派主張必須經過現實檢驗，不然只是空中樓閣。
後記：現實檢驗證實，風光發電有遠見，取代核能，提高供電的韌性與穩定，吸引需要綠電的外資，更可提供比天然氣便宜的供電來源。許多人笑稱電動車不環保，卻不知電動車動能轉換效率90%，汽油車只有10幾%，而工業燃煤燃油發電機的熱效率約33%，燃氣高達50%，可見汽油車實質轉換效率只能在旁邊玩沙，更不要說空汙了(假如用綠電)。
1967年，侯貞雄自美國學成返台，跟隨父親侯金堆投入拆船業。1975年侯金堆病逝，侯貞雄接手。當年拆船業進入微利的戰國時代，他說服股東賣掉三個拆船碼頭，創辦東和鋼鐵。
東和鋼鐵創立時資本額450萬元，到了2014年卸任董事長，資本額接近100億元，營收近400億元，是國內電爐鋼鐵第一。這是時勢造英雄，還是禍福相依？當年沒虧損，會開辦鋼鐵廠嗎？
東鋼在2023營收609億，稅前賺60億，非主管之全時員工共1,915人，平均薪資113.6萬元，中位數107.3萬，利潤分享算大方。東鋼廠房的土地很值錢，雖然不能賣，要好好回饋社會才是。
最近看了精工鐘錶創辦人服部金太郎的故事，非常好看，看來成功關鍵有幾個：1.經營理念：為每個人提供公平的時間。2.在每件事上洞察先機、並搶先一步。3.兼顧義理、人情與恩義的同時，有耐心與決心一步步實踐夢想。
服部金太郎出生於1860年，14歲於時，在日本橋與上野的鐘錶店學習修理鐘錶的技術。17歲時，開立「服部鐘錶修繕所」，做起鐘錶買賣，除了協助客人修理懷錶及家裡時鐘，也到其他鐘錶店擔任技師，儲備開店的資金。
1881年，服部金太郎開設「服部鐘錶店」，以低價收購古董鐘錶作品，修繕後再行售出賺取價差。1892年，隨著優秀工匠吉川鶴彥加入，成立「精工舍」（Seikōsha），投入資源自製鐘錶，因而被外商抵制，但突破重圍，自行開發小零件工具機。
經過三年，Seiko在1895年完成日本第一枚懷錶。1913年創作第一枚日本國產手錶Laurel。1923年發生關東大地震，東京40%房屋倒塌燒毀，服部鐘錶店以及精工舍的房舍也是，但最終還是克服，成就「東洋鐘錶王」的歷練。
1969年，研發世界第一枚石英腕錶Astron，價格親民、更精準的優勢，為瑞士製錶產業帶來「石英危機」的衝擊，也大幅度的改寫當今鐘錶產業的生態。
1999年，Seiko發表世界第一隻顯示六位數的數位腕錶，1999年推出結合機械與石英機芯二者優點的Spring Drive。這些不斷前進的創新，又能兼顧市場需求的發明，讓精工佔有一席之地，更成為日本鐘錶品牌的代名詞。
企業經營要考量產業進入障礙及退出障礙，若進入門檻不高，投入者眾，就是紅海市場，而退出門檻太高，更會引發殺價競爭。
所幸在資本主義的社會，市場有一隻看不見的手，虧錢退出，產業經濟重新取得均衡。
中國13億人口，市場很大，比如一年生產7億隻豬、10億噸粗鋼、太陽能板全球市佔97%......。理論上，每家公司都會賺錢，但在中國，缺乏資本市場的退出機制，有本事就能去銀行搬錢，虧錢就繼續搬，結果沒人減產，陷入殺價的死亡螺旋，無一倖免。
網路提到，中國前三大養豬企業現況正是如此。它們前三季都虧損，牧原虧18億人民幣，新希望虧38億人民幣，溫氏股份虧44億人民幣，三大豬合計負債超過2700億人民幣。
中國二線養豬企業經營更加困難。現在豬企股價跌到剩下1-3成，跟阿里巴巴等電子商務公司股價一樣。在幾年前很難想像，不過，變動本是正常，氣候變遷也是如此，若是錯誤的事，上天自然會扭轉的!
