流通教父徐重仁365天維新

流通教父徐重仁365天維新

我不客氣講，當年統一趕走流通教父徐重仁，在市場人士的眼裡，那是無情無義的。現在徐重仁在全聯找到新的戰場，希望他能持續優質化台灣的服務業。

徐重仁在全聯的變革模式，教科書都有詳細說明，但是他操作得很細膩，很有經驗，也很有自信。這個行業的維新策略不難，因為有日本或其他先進國家的案例參考，然而，執行力是很難的，這與領導人的決心與溝通策略有很大的關係，這點是一般人最弱的地方，當然包括我。(eaton)
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流通教父徐重仁365天維新

一年前的今天，65歲的徐重仁，宣布接任全聯總裁。過去35年，徐重仁都在同個集團，這是他第一次轉換職場。所有人好奇，流通教父的人生第二戰要怎麼打？一年過去，徐重仁交出了怎樣的成績單？

1月6日，是全聯總裁徐重仁的生日。7年前的這天，滿60歲的他從服務30年的統一超商辦理退休，獲續聘總經理，直到4年前首度缺席統一流通次集團董事會，正式離開打下的4千億江山、服務35年的統一。

一年前的這天，65歲的他則和全聯董事長林敏雄一前一後走進記者會場，宣布接任全聯總裁，投下震撼彈。過去一年，零售業好奇又緊張，流通教父的人生第二戰，要怎麼打？說是好奇，許多人也許更帶著看好戲的態度。

過去35年，徐重仁都在同個集團，這是他第一次轉換職場。要面對的，是不熟悉的超市業態；要帶領的，是還沒建立起默契的團隊。

業界觀察，過去統一超能的成功，不能忽視的是能承接徐重仁創意與變革的高執行力團隊。此外，在徐重仁來之前，全聯就已是一方之霸，不講店裝、無法使用信用卡、以2％的低利在通路混戰中殺出血路。700家店、破700億的營收，給百貨、量販、超商都帶來壓力。

在企業推動改革原就不容易，對已有一定成功模式的全聯來說，要舊有員工接受「空降」總裁與新團隊的新政，更是挑戰。

「最難的是，因為全聯的業績是一直在成長，但只有董事長看到問題點和瓶頸，」全聯行銷部協理劉鴻徵說，「一般員工或許會覺得以前這樣做都很好，為什麼要改？」

而且，徐重仁在就任記者會上，就喊出要作生鮮履歷、打造幸福感超市等，這些都是和過去常被認為「土味」十足的全聯來說，落差極大的願景。因此，對徐重仁來說，要打的第一場硬仗，恐怕就是文化改造。

喊出「看似不可能的願景」
他的第一個作法，是喊出「看似不可能的願景」。1月6日的就任記者會上，從一貫儒雅的徐重仁口中吐出的，是兩年後店數達一千店，2020年營收兩千億的超高目標。

這對當時的全聯來說，是3年增加300店、6年營收成長為3倍以上的跳躍與落差。「他提出一個難以想像的目標，」全聯行銷部協理劉鴻徵說。

這種落差，雖然也會有人覺得不敢置信，覺得「怎麼可能」，卻也有人會被激勵，想知道「怎麼會這麼有自信」、「怎麼發生」，願意跟著走試試看。

目標不能訂得太小，才能打動對既有模式已經覺得滿意、成功的全聯員工的心，明白「靠現在」不行，一定要作結構性的改變。

徐重仁每一季或半年，會和全體員工「交心」，分享攝影作品，或是生活心得。然後每兩個星期，他還會與總部各主管開「經革會」，分享行銷或商品新知。

拆解目標，以理服人

下一步，他拆解目標，以理服人。去年中，全聯找來IBM作SWOT分析，提出轉型計畫和中長程目標，再進一步拆解，要達成這目標，乾貨、生鮮等各部門的業績構成是什麼？每年成長幅度要如何？作怎樣的措施，可以達到怎樣的效果？

拆解之後，能讓團隊覺得目標不是遙不可及。發展生鮮是徐重仁為全聯定下的主要軌道，因為和乾貨相較，生鮮能提高顧客來店的頻率，和顧客的關係也不同。他們將明年訂為生鮮元年，除了所有的店面都要有生鮮區外，還要發展契作、生產履歷，甚至水耕蔬菜等科技農業。

徐重仁的信念，是領導者對要走怎樣的方向，必須有通徹的思考與完整的信念。他舉例，內部曾和他說過，因為全聯附近有麵包店了，所以不用賣麵包，有水果店了，所以不用賣蔬果。但徐重仁說，這聽來很有道理，但反過來想，是因為全聯不夠強，才讓四周鄰居有機會。

又如，他說要刪減品項，從一萬多項刪減到7、8千項，因為「我們零售是替顧客買東西的，不是進東西來讓顧客傷腦筋，」他告訴團隊。

建立創新實驗小團隊

最後，他建立創新實驗小團隊，攻下成果灘頭堡，對外測試顧客反應，對內鼓舞員工信心。

徐重仁的哲學，是到了一個新環境，一定先作「有感、可見、短期有效益」的改變，而不只是「進步一點點」的事，讓員工、顧客、董事會都看得見，就會受到激勵，未來的改革就會更容易發生。

例如，他們前陣子才買下嘉義全買的9家店，大力改造，成立「二代店」。他們建立一個創新小隊，建立起新模式後，再交給營業團隊執行。「改出來的結果，跟過去績效完全不同，大家就會覺得震撼，」徐重仁說。

現在在全聯內部，由徐重仁提出願景，跟著從統一流通次集團到全聯的全聯總經理蔡篤昌負責「接地氣」，落實執行。一位是登高一呼的白臉，一位是嚴格要求執行的黑臉，互相搭配，敦促改革。

經過了一年改革，現在的全聯，的確不一樣了。除了9家嘉義二代店，全聯還陸續展開700家店的改裝，目前雖只完成5％，今年預計推展到100家。

店面可以看到比以往更活潑的行銷與陳列，商品組合也翻新了。例如，除了維持平價實惠，他們增加了進口，和擁有生產履歷的品項，往高端移動。如在生鮮蔬果區，可以看得到日本進口，一顆要價135元的蘋果，或是經過SPA清洗的香蕉等。

行銷也更活潑了，希望賣場不只是賣東西、還能扮演更多角色。例如，生鮮區除了貼有蔬果小常識、生產履歷，還有攜帶式食譜，教民眾怎麼作菜。去年，他們還首次在中元節挑戰延長營業時間至半夜，以及舉辦搖滾音樂會，希望擴大年輕客層。

種種變革，都在宣示，全聯不一樣了，也必須不一樣。但改革才剛開始。帶動一個700店的大團隊畢竟不是容易的事。例如，對許多一線員工來說，可能還是不容易感受到改革的緊急或效益，而是感受到因為物流政策的改變、生鮮品項的增加、營業時間的增長，而必須增加的工作負擔。

怎樣在對外建立成果時，穩定內部，建立紮實團隊，依舊是徐重仁的最大挑戰。