企業哪個利害關係人最重要？

企業哪個利害關係人最重要？

結論：利害關係人優先順序的議題，沒標準答案，這凸顯企管教育應重視理論的應用。我們必須仔細找出優先的攸關條件，並理解如何處理價值衝突，不然，只能採取中道這類常識應對。若是如此，何必去學校接受企管教育呢？

道法自然，自然規律會變動，因此天下道理都有假設前提，理論可不可行，都有條件，不能一概而論。回答標題也是如此，必須思考股東、顧客、員工、管理者、工會、社區、對手等最重要的前提條件是甚麽？若有價值衝突，需要哪些技巧協調，讓大家的利益最大化？

但政治正確是員工最重要。說法是，有了優質人力資源，才能創造客戶、維繫客戶。誠然，看重員工很基本，問題是，過猶不及，究竟甚麼才是以員工為重？見仁見智。以基督教義為例，神的憐憫大到不惜犧牲愛子，但仍高舉公義，所以憐憫與公義孰重呢？又譬如，教養孩子該看重哪方面呢？

就我所知，許多成功企業不會把「員工至上」掛在嘴上。員工千百種，每個人想要的善待方式不同，而且為了尋求公平，有時需犧牲所謂的「員工至上」。這是實務會碰到的問題。

在我看來，秉持良知，中道就好，不用爭執孰重。世上不是每個人都是好人，員工也是如此，哪個最重要很難是通論，要判斷當時狀況，正如公司制度要跟公司的生命週期、規模、技術變遷特性、競爭程度、員工素質……搭配一樣。

若要爭執，我寧願選擇客戶。客戶至上，能讓員工有共同價值，不適任員工離開，對大家都好，這樣企業才能有所發展。公司經營好，秉持良知對待員工，就能給員工最好的照顧。對資源有限、技術導向的公司而言，更需要看重客戶，公司無法存活，以員工為重只是空談。

再者，管理大師彼得杜拉克也認為，企業的目的是創造顧客，顧客是獲利的來源，並能提供未來創新所需資源，使得目標市場能維持或擴大，員工才有利潤分享。沒這些，企業無以為繼，談不上善盡社會責任。

然而，企業經營特性不同，答案可能不同。房仲業沒產品靠服務，需要客戶信任，所以董事長周俊吉把員工、社區關係擺第一位，他認為才能實踐企業倫理，從而降低交易成本，提升效率與競爭力，並且成為消費者信任的品牌。

台積對員工很好。當年蔡力行因景氣緣故解雇員工，張忠謀不認同回鍋，但對張而言，道不同不相為謀，對不符組織文化的員工不客氣。回顧台積文化，是以客戶承諾優先，員工必須有紀律地承擔壓力。

鼎泰豐對員工很好。但當年企業主為了新產品的品質，跟員工起嚴重的價值衝突。現在公司發展了，選擇不上市，把56%營收做員工薪水(2019)，而5年前的數字是48%。但他跟王品一樣，極端重視客訴，員工沒做好，殺無赦。

你問一家上市公司的總經理，長期目標重要，還是短期？政治正確是長期，實際他心裡想「到長期，我們都死了」。

台灣大多數公司雇用3-5人，員工百百款，公司規模小，所以淡旺月訂單差異很大，有的經營不錯，有的面臨生存問題，多數工作條件相對差，哪個利害關係人優先的答案也不一樣。

以上是個人粗淺看法，我習慣寫小結，然後放一邊，以後隨經驗累積做出修正，所以很可能是錯的，歡迎指教。

後記 : 中正大學何教授提出「竸爭價值途徑」的管理理念，此理念是想瞭解不同利益人士群體的價值偏好，以求取得平衡。該理念的基本假設是：沒有一個組織目標可以讓所有利害關係人認為是最優先或最佳的，因此不同價值偏好會產生競合。

何老師進一步提出基本的競爭價值集合，包括三個構面、兩個向度：1.彈性（Flexibility）與控制（Control）; 2.人員（People）與組織（Organization）;3.手段(Mean）與目的（End），因此可以形成8種價值組合。

有效的管理方式應視所處情境而定。作為一位領導者，尋求價值平衡的策略抉擇標準有五：1. 能夠因應外在環境的變化？2. 能夠有效完成組織的目標？3. 可行性如何？4. 內部一致性如何？5. 可承擔的風險程度為何？

上開環境包括外部情境，是指國際及國內科技、經濟、人口結構、政治制度及社會文化等因素；內部情境是指組織之文化、規模、成長階段及不同機能部門等。若我可以補充，領導人需想出配套方案，盡量讓大家的長期利益調和，甚至整體利益最大化。

就我的觀察，即便是服務業，台灣企業普遍的價值組合是：1.控制高於彈性(要天天到辦公室)；2.組織重於員工 (個人可犧牲完成大我)；3.目的重於手段(為達目標可不折手段)。

為什麼這樣？是因應內外部環境所需，還是其他理由？此外套用我在《萬物的價值》貼文所說，這樣的思想如何演變為當前面貌？有沒有可改變的制度與方法？

eaton

2021/1/8