AI時代的關鍵能力(1)同理心、換位思考

前言：在AI時代，自以為傲的知識/技術可能被取代，與其擔心被取代，不是尋找熱情所在，不如在心態上培養：同理心、換位思考、自我心理調節、為選擇負責以及好奇心，此外，只要人類還存在，手作能力、邏輯推論/驗證、與業務能力，不會被取代。 

我認為日本經營之聖稻盛和夫最厲害的地方在於「改革對症下藥」，這需要同理心與好奇心，比較不會陷入枝節，改革便能對症下藥。 

日本經營之聖稻盛和夫的阿米巴經營管理模式讓破產的日本航空起死回生。阿米巴（Amoeba）就是「變形蟲」，其核心理念是「利潤中心」，把公司切成各種利潤中心來管理，而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。 

稻盛和夫回憶，他剛去日本航空公司時，發覺完整的業績報告最快 3個月後才能出來，於是要求會計部門必須在 1個月內提出，報告必須細分到各部門各條航線的損益數字。 

為什麼稻盛和夫要求會計人員 3倍速運轉？比如，飛台灣的飛機有從羽田機場到台北松山及桃園機場，經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧，賺錢可否增班？虧損有沒有改善方法？無論是加開航班或是整併航線，都有財務數字做為依據，以利經營者做出最適決策。 

接著，他與員工溝通，把每一條航線都變成一個利潤中心，航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子，這條航線是否賺錢跟每個人的績效連動。以前，機師覺得每天負責開飛機就好，乘客、票價跟我沒關係；但航線賺錢與否影響自身績效，就大有關係了！此後，機師和空服人員更積極投入工作，還會主動思考，怎樣才能讓航線賺錢。 

過去，日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心，透過利潤中心制，每個員工被培養成有意識的生意人，變成經營者，自己就是老闆，看著會計部門提供的即時數字，每個人都清楚部門目前的狀況，以及自己可能的績效。 

稻盛和夫透過培養有經營者意識的人才，讓員工產生生存的意義與成就感，並激發對工作的使命感。經過 2年 8個月的重整，原本全年虧損 1,208億日圓、負債 2.3兆日圓，已聲請破產保護、狼狽下市的日航，連續 3年均獲利超過 1,800億日圓，在 2012年重新風光上市。