明基西門子案失敗的原因

前言：我認為這跟人生的抉擇類似，或許可給出提醒：1.不要過於急躁；2.不要過度自信。很多台灣人對中國的政治判斷也是如此。 

明基在 2005 併購德國西門子手機部門，西門子倒貼 6 億歐元給明基，最後明基慘賠新台幣 350 億元。當時，當年正值手機市場快速變革，諾基亞、三星等對手實力強勁，明基為了在技術和行銷上築起護城河，甘冒風險，可惜忽略條件，輕視跨國企業文化整合與傳統手機品牌轉型的極高難度。 

今天閱讀到前資誠會計師事務所所長、擁有30年上市櫃財簽經驗的 張明輝 會計師一篇文章，他提到企業併購失敗的三個原因：1.心理問題；2.文化及公司管理問題；3.容易買貴。裡面也提到這案子。 

第1/2點是重點。西門子的管理階層和歐美員工心態高傲，導致人員流失或經營層面無法快速融合，效率低下，這又彰顯買貴的問題。施振榮就曾分析，這是典型「以小吃大」，無法整合文化而導致的失敗。 

若我沒記錯，當時犯一個低級錯誤：股權評價時忽略龐大的退休金負債。這跟過於急躁有關。明基高層未完成充分實地查核前便匆忙收購，對德國工會的強硬態度和當地勞工成本預估不足，這也是過於急躁。 

當時西門子手機已累積龐大虧損，實務上「虧損錢坑」很難扭轉，明基承接後才發現錢坑比預期更深，導致明基財務結構迅速惡化。西門子手機業務在被收購前已走下坡，技術迭代慢，產品研發速度無法跟上市場（如拍照、彩屏），加上經營變動頻繁和品質問題，消費者對「BenQ-Siemens」新品牌的接受度更低，品牌價值急劇流失。這些跟過度自信有關。