愈了解自己，復原力愈強--朗．卡魯奇
The Better You Know Yourself, the More Resilient You'll Be--Ron Carucci
為什麼遇到困難，有人一蹶不振，有人擁有復原力，可以很快重新振作起來？所謂「復原力」（resilience）是一種技能，在遭遇逆境後，能幫助自己恢復，也才能堅守美德。經研究，復原力的關鍵重點在於三點：了解自己、誘因和信念。
了解自己，是指直面自己，瞭解自己的強項，也承認自己的缺點，以致知道人生沒有完美，接受自己的不完美，如此才會擁抱與感恩當下每一刻，並給自己合理的期望與目標，進而尋求協助，也因此較能避免憤怒。要知道憤怒讓人的復原力消耗殆盡。這當然是好難的學習。
誘因，是指克服逆境後能帶來的好處。所以一個人累了，應該休息，克服一些困難後，可以給自己一個犒賞，並持續想像未來的美夢。
信念，是指一個人的心態，它能帶來生命的深刻熱情，勝過倦怠感，促使眼光不狹隘在眼前的困境。或許這是復原力最重要的關鍵，但問題是，信念不是說有就有，這需要活到老學到老，接受新的事物，放開心胸學習。(eaton參考：Ron Carucci：愈了解自己，復原力愈強)
.............
.............
愈了解自己，復原力愈強
The Better You Know Yourself, the More Resilient You'll Be
朗．卡魯奇 Ron Carucci 當我們想到「復原力」（resilience）時，通常想像的情況是在遭遇逆境後，重新振作起來。但愈來愈多的管理理論學者提出更精細的定義：復原力是適應複雜變化的能力。不過，在當前的世界，這表示你會持續不斷地需要復原力。當領導人面對接踵而來的問題，而組織生活中唯一不變的就是變化，領導人培養復原力時，應該把它當成必須持續保有的技能，而不只是為了用來應付痛苦挫折或重大變化的某些「重要時刻」。
三十多年來，我協助高階領導人因應重大變化，結果發現了四項策略，可以運用來打造復原力。這些建議源自於一項針對167位領導人的重要研究，研究結果顯示，復原力最強的領導人非常了解自己的強項、激勵因素（trigger）和信念。以下那些做法，可協助你更深入了解自己，藉此打造復原力：
誠實評估自己的技能。當面對史無前例的變化時，領導人經常會反覆預測自己的行事後果，導致無法行動。我曾經跟一位資深的供應鏈高階主管合作，這位客戶必須宣布關閉工廠，這是他的公司改善製造足跡（manufacturing footprint）的行動之一。他非常擔心，不知道組織會如何反應，因此拖延了好幾個星期才宣布。他真正的擔憂，是他堅信自己缺乏解釋這項關廠決定所需的威信，而且欠缺技能去承受幾十年來與他彼此忠誠相待的部門會有的怨恨心情。但其實，正是這種長期的忠誠給予他所需的威信，得以宣布這項決定，而他鉅細靡遺的規畫，最後也把負面反應降到最低。對於變化的焦慮，削弱了他客觀檢視自己長處的能力。
復原力強大的領導人會誠實評估，自身的技能和經驗讓他們為面對的困難做好了哪些準備，合理考量他們可能缺乏哪些技能。他們運用其他人的技能來加強自己的不足，並且盡全力做好準備。最重要的是，他們毫不猶豫地承認自己的弱點和不足，以免顯得想要隱藏那些弱點。
抑制胡亂發洩的壞脾氣。當面對劇烈變化的強大壓力或嚴峻市場的不利風向時，領導人的脾氣便容易失控。領導人若是不夠了解自己的行為會受到哪些因素影響，通常就會對不巧妨礙到他們的任何人發洩壓力。行政助理、不知內情的家人或試圖幫忙的直屬部屬，常會首當其衝，承受胡亂發洩的沮喪情緒。在重大變化的持續衝擊下，引起煩躁易怒的源頭，通常可能是任何人都無法控制的情況，比方說法規改變，或者市場行情低迷。在遭遇逆境時，無法克制自己避免易怒反應的領導人，會導致他們組織的復原力消耗殆盡。
很了解自己的領導人，能及時停止胡亂發脾氣的嚴重反應，避免傷害別人。他們專注在自己「可以」控制的事情上。
回絕不切實際的期望，不傳達給部屬。重大變革有一個很常見、但很糟糕的副產品，那就是設定不切實際的目標。對於許多領導人來說，這些期望是由他們的上司決定的。不夠了解自己的領導人，被他們自己受害的憤怒感所影響，只會把這些期望直接傳達給他們領導的部屬。我目睹過許多效能不佳的領導人在宣布變革時，是用下面這類說法：「我知道這樣不公平，而且感覺好像我們注定會失敗，但這就是我們必須接受的期望。」若是這麼處理，就算組織原本可能擁有一點復原力，也會在嘗試變革之前就消耗殆盡。
非常了解自己的領導人不會害怕拒絕別人，包括上司或客戶，而且若是目標和時間表不太合理，他們也不怕重新協商目標和時間表。這些領導人會提出清楚的理由和支持數據，詳細說明為何那些期望不切實際，為何不調整的話就會有風險，並且提供實際可行的替代方案，讓組織成功的機會更大。他們這麼做的時候，意圖很明確，就是要協助那些原先抱持難以實現目標和理想的人，在遭遇重大挫敗之前先調整他們的觀點。
當領導人推動變革或面對挑戰時，若自信可以務實地執行，就能強化自己和團隊的復原力。
要能察覺自己態度不明確，然後回到第一原則。比預期更長久的逆境或不連續的變化，可能會讓韌性最強的領導人都覺得氣餒。許多領導人在潛意識下會屈從於「自動飛航」模式，只為了應付了事。問題在於，他們對於克服逆境，或者是透過變革而蓬勃發展的態度不明確，導致他們身邊的人也失去希望，不再努力。
我的一位客戶正準備辭去工作。她是一家大型製藥公司的研發部門主管，面臨急劇加速的產品開發週期，而且所處組織文化最知名的糟糕情況是，各個醫療領域的領導人地盤意識很重。她花了兩年試圖打造新的組織文化，想把跨部門競爭心態，轉變成共享成功的感受，原本她已經準備要放棄了。可是，她對於把可望有效的藥物帶給病患、可能改變他們生命的深刻熱情，勝過了她對於競爭對抗的倦怠感，這種熱情也成為促成合作的願景，促使原先目光狹隘的領導人突破他們「如果我要贏，你就必須輸」的心態。
察覺到自己的堅強韌性出現疲乏現象的領導人，會更加投入，加倍努力，向前邁進，激勵周遭的人起而效法。
組織生活中的艱難逆境，有時是重大變革的結果，有時是引發變革的原因，已經是目前生活的常態。領導人需要持續維持更高程度的復原力，才能順利應對這種新常態。非常了解自己的領導人，也就是清楚知道自己的技能和缺點、沮喪及核心原則的領導人，就比較可能維持應具備的復原力，以因應逆境和變化而仍茁壯成長。（蘇偉信譯）
沒有留言:
張貼留言